Larry. K. Wentz
"La suprema excelencia no es ganar cien victorias en cien batallas. La suprema
excelencia es dominar a las fuerzas armadas de los enemigos sin siquiera tener que luchar
con ellos".
Sun Tzu
El actual ambiente de la información se está tornando cada vez más complejo y los
progresos en la tecnología de la información están revolucionando la manera en que las
naciones y sus fuerzas armadas, organizaciones y pueblos actúan en forma recíproca. La
combinación de las redes, bases de datos y tecnologías civiles y militares ponen vastas
cantidades de información a disposición del usuario. Los sistemas y las capacidades de
información de avanzada pueden permitir a las fuerzas armadas lograr una ventaja
operativa mientras le niegan esas capacidades al adversario -dominio de la información.
El logro de una ventaja de conocimiento exige un sentido altamente desarrollado de los
requisitos de la información y una capacidad para manejar la recopilación, el
procesamiento, el uso y la divulgación de esa información en el lugar correcto, en el
momento correcto, para el propósito correcto. El medio de la información militar está
formado por elementos militares y no militares, tanto amistosos como adversos. También
incluye a las organizaciones que apoyan, permiten o influyen en forma significativa en una
operación militar.
El aprovechamiento de la ventaja del poder de la tecnología de la información y la
integración de todos los aspectos de la información para lograr el potencial completo
para mejorar las operaciones militares se alude como Operaciones de Información (IO). Las
IO involucran acciones adoptadas para afectar la información y los sistemas de
información del adversario mientras se defienden las propias capacidades. Las IO exitosas
proporcionan al comandante una ventaja de información con respecto a los adversarios que
le permite adoptar decisiones más oportunas.
La conducción de las IO requiere la integración estricta y continua de las capacidades y
actividades ofensivas y defensivas, como así también el eficaz diseño, integración e
interacción de C2 con apoyo de inteligencia. Las capacidades ofensivas más importantes
de la IO incluyen, pero no se limitan a los elementos de la guerra de C2 (C2 W), como la
Seguridad de las Operaciones (OSPEC), las operaciones psicológicas (PSYOP), la decepción
militar, la Guerra Electrónica (EW), la destrucción psicológica y el ataque de las
redes de computación (CNA). Las capacidades defensivas de las IO incluyen la seguridad
física, la contradecepción, las contra-PSYOP (también denominadas contrapropaganda), el
contraespionaje y la protección electrónica. Las actividades relacionadas con las IO
incluyen la garantía de la información (IA), los asuntos públicos (PA) y los asuntos
civiles (CA). La IA protege y defiende la información y los sistemas de información
garantizando su disponibilidad, integridad, identificación y autenticación, carácter
confidencial y aceptación. También incluye el restablecimiento de los sistemas de
información incorporando las capacidades de protección, detección, reconstitución y
reacción. Los PA comunican información precisa, equilibrada y creíble a los líderes
críticos y el público. Los CA establecen relaciones entre las fuerzas militares, las
autoridades públicas y civiles para intercambiar información, preparar un entendimiento
y ganar información.
Las IO son una doctrina emergente dentro de la comunidad militar de Estados Unidos. El
conocimiento perfecto no es el objetivo. El objetivo militar sigue siendo el mismo
-ingresar a un teatro operativo capaz de lograr un relativo poder de combate superior
contra un enemigo, o establecer el dominio de la situación en las operaciones que no sean
de guerra (OOTW). La doctrina IO virtualmente no existe para las Naciones Unidas (ONU) y
la OTAN, especialmente para el apoyo militar para las operaciones de paz. En el ambiente
internacional existen importantes inferencias de soberanía relacionadas con las IO que
todavía deben comprenderse conforme a las normas básicas para las operaciones de paz de
coalición. Esto plantea una pregunta fundamental con respecto al hecho de si la ONU y la
OTAN tendrían siquiera la voluntad política para emplear esta estrategia en una
operación de paz en el mundo real. Las acciones como la decepción y la desinformación
no son parte de sus normas de compromiso y muchas naciones tienen una fuerte reacción
negativa con respecto a las operaciones psicológicas, especialmente para las operaciones
de paz. Las operaciones de paz y la guerra están bajo la influencia de diferentes
restricciones operativas y políticas. La aplicación de las IO en una operación de paz
de coalición significa adaptar una estrategia de ir a la guerra para una operación de
paz. La integración de las funciones de las IO en el ambiente multinacional será un
verdadero desafío -es una tarea bastante difícil nacionalmente a través de los límites
del servicio y los dominios funcionales.
Las IO todavía no han sido practicadas en toda su extensión conforme a lo descripto
anteriormente y lo expuesto en la publicación Conjunta del Personal JP 3-13, Doctrina
Conjunta para las Operaciones de Información, segunda versión, de julio de 1997 o el
manual del Ejército FM 100-6, Operaciones de Información, de agosto de 1996. La mayoría
de los elementos del personal operativo que desempeña funciones de IO actúa en forma
autónoma. Las IO son difíciles de realizar y en el análisis final, podemos no ser lo
suficientemente inteligentes para emplear las IO como una estrategia completamente
integrada. La experiencia de Bosnia proporciona una oportunidad para comprender mejor las
clases de adaptaciones que tendrían que ser consideradas para apoyar las operaciones de
paz de coalición y el progreso de Estados Unidos en la implementación de las IO como una
estrategia para las operaciones de paz multinacionales.
Se ha adquirido cierta experiencia nacional de Estados Unidos con las IO a través de
recientes operaciones de paz en el mundo real, siendo las más recientes el Esfuerzo
Conjunto de Operaciones y la Guardia Conjunta de Operaciones y las experiencias de 1AD y
1ID, respectivamente, en la División Multinacional (Norte) (MND (N)). La experiencia de
Bosnia de Estados Unidos, aunque limitada, ha sido un paso en dirección al logro de
operaciones integradas mediante una coordinación y sincronización mejoradas de las
actividades relacionadas de PA, CA, PSYOP, POLAD y G2/G3. También se incorporaron la
protección de la fuerza y el manejo de las actividades de las ex -facciones en lucha
entre sí (FWF). La coordinación y sincronización mejoradas de las actividades se
desarrollaron sobre la fase de operación de la Fuerza de Implementación (IFOR) y se
convirtieron en una parte integral de la operación en MND (N) con el despliegue de 1ID en
apoyo de la fase de operación de la Fuerza de Estabilización (SFOR).
El General de División Meigs, Estados Unidos, el comandante 1ID y MND (N) bajo la SFOR
emplearon la Actividad de Guerra de la Información Terrestre (LIWA) para ayudarlo a él y
su personal en el desarrollo (basado en la doctrina FM 100-6) y la ejecución de una
Operación de Información y una Campaña de Información. Esta actividad apoyó a MND (N)
no a la SFOR per se y fue la primera Campaña de Información que apoyó a una fuerza
multinacional para el mantenimiento de la paz desde la publicación de la nueva doctrina
del Ejército. La 1ID y LIWA aplicaron la nueva doctrina y el proceso que permitieron al
comandante MND (N) ejecutar una Operación y Campaña de Información sincronizadas, algo
que no se había logrado para la IFOR.
El propósito de este artículo no es discutir las nuevas doctrinas empleadas por la 1ID
en MND (N), sino las experiencias de coalición relacionadas con las IO de IFOR que no se
beneficiaron con esta doctrina formal. La experiencia IFOR era esencialmente una
estrategia ad hoc. La doctrina de las IO de coalición eran esencialmente no existentes
para la ONU, la OTAN y las otras naciones miembros de IFOR. Algunas de las unidades
nacionales de IFOR comprendieron los principios y conceptos de las IO, mientras que otras
no. Es bastante difícil instrumentar las Operaciones de Información como una estrategia
nacional de Estados Unidos; la instrumentación de las Operaciones de Información de
Coalición es un desafío aún más difícil.
El marcador para la implementación de facto de IFOR de actividades de IO en Bosnia ha
tenido aspectos positivos y negativos. El personal de IFOR estaba desempeñando muchas de
las funciones y actividades que abarcan las IO, aunque no como una estrategia
completamente integrada. Una cantidad de factores dificultó la ubicación de un proceso
integrado, manejado de arriba hacia abajo -algunos manejados por la falta de una doctrina
y las sensibilidades políticas de la OTAN (especialmente la asociación con las
operaciones psicológicas) y otros por las diferencias doctrinarias nacionales asociadas
con las áreas funcionales relacionadas con las IO como PSYOP, CA, y PA. No había
enemigos declarados y esto fue la prioridad de la -OTAN de manera que existía poca
doctrina y experiencia de la OTAN para guiar las actividades.
Ante la ausencia de una doctrina, las IO para la IFOR se desarrollaron fundamentalmente
alrededor de la Campaña de Información de IFOR (IIC). Hubo una excepción en MND (N)
donde la protección de la fuerza (una clara dirección de Estados Unidos -no hubo ninguna
casualidad) era también un elemento clave del plan de operaciones integrado. Las acciones
de IIC estaban destinadas a la protección de la fuerza, el apéndice militar de los
Acuerdos de Dayton, y a disuadir a la población local para que no participara en acciones
hostiles contra las tropas de IFOR. La Campaña de Información Pública fue diseñada
para informar y construir una relación de confianza con los medios locales e
internacionales. Los Asuntos Civiles dirigieron sus esfuerzos a informar a la población
local sobre las actividades de los asuntos civiles y su impacto en la vida diaria de la
población.
La coordinación de las diferentes actividades de información fue una tarea difícil
porque los Acuerdos de Dayton no designaron a una autoridad única para sincronizar las
actividades militares y civiles. Se trabajó cada vez más para establecer la estructura
de la C2 de IFOR y su relación con los elementos militares nacionales, como así también
el establecimiento de estructuras de Organizaciones Internacionales, incluyendo sus
relaciones con las fuerzas armadas.
Las medidas de protección física para los comandantes de IFOR y su personal y los
centros de comando y las instalaciones de comunicaciones variaron en todo el teatro. Las
medidas de garantía y protección de la información para el sistema federado de los
sistemas que abarcaron la red C3I de IFOR también variaron en los sistemas de la OTAN,
nacionales y comerciales que fueron utilizados |para crear la red. El aporte y la
divulgación de información sensible a los socios de la coalición requirieron
categorías especiales de clasificación de la OTAN y procedimientos de divulgación. El
extenso uso de operaciones de enlace fue empleado para salvar brechas de idiomas,
culturales y operativas.
La voluntad política de la ONU, la OTAN, Estados Unidos y otras naciones para "ganar
el corazón y la mente" de los potenciales adversarios fue desafiada por la crisis de
Bosnia. La adaptación de la capacidad para entrar en una guerra de las fuerzas armadas
para acomodar las necesidades de una importante operación de paz de coalición fue
también un desafío para la OTAN y las naciones. Este artículo se basa en las
percepciones de las visitas del autor a Bosnia, las entrevistas con los que han estado
allí y aquéllos que los han apoyado, y los informes aprendidos de las lecciones que
surgieron de la fase IFOR de la operación.
EL AMBIENTE DE BOSNIA
Las amenazas en Bosnia fueron reales. Hubo múltiples facciones beligerantes y una
"primera línea" que tenía 360 grados. Las tres facciones anteriores en lucha
entre sí no sólo poseían poder de combate, sino también una fuerte capacidad de
recopilación de inteligencia. En el caso de los serbios, hubo una activa campaña de
información destinada contra la OTAN, las naciones miembros de la OTAN, e IFOR. El
régimen de Karadzic estaba extremadamente bien organizado y tenía un continuo de medios
político-militares. Eran el equipo nacional, hablaban el idioma nacional para la cultura
nacional y tenían un sistema de seguridad interna que podía aplicar la brutalidad para
mantener a la gente a raya si todo lo demás fracasaba.
Había minas terrestres por todas partes, francotiradores y existían posibilidades de
disturbios civiles. Los terroristas, el delito organizado y los pequeños delincuentes
también eran considerados en la perspectiva de la amenaza. Alguno los terrenos más duros
del mundo y las formidables condiciones climáticas presentaban un desafío significativo
para la movilidad y la supervivencia diaria de la operación. Los civiles locales eran
contratados como lingüistas, cocineros, sirvientas, factótums, electricistas y
carpinteros y sus actividades debían ser controladas.
Los medios locales, nacionales y étnicos estaban bien establecidos y eran generalmente
confiables. La población de Bosnia era muy culta y se sentía a gusto con todos los
medios que caracterizan a una "sociedad de información". Había excepciones
como Gorazde (un enclave aislado dominado por los musulmanes) que tenía poco acceso a los
medios de noticias y el mundo exterior. Los periodistas internacionales, nacionales, y de
la televisión, radio y medios impresos locales estaban en todas partes haciendo preguntas
a los soldados e informando sobre los eventos a medida que se iban produciendo.
Los diferentes idiomas en la región de los Balcanes (por ejemplo, el serbio, el croata,
el húngaro, el rumano y el gitano para nombrar unos pocos) resultaron ser un verdadero
desafío para IFOR y las naciones participantes. Las fuerzas armadas de Estados Unidos
carecían de lingüistas capacitados y tenían que contratar a nacionales locales. La
situación y las relaciones entre el FWF complicó la contratación de personas locales en
Bosnia, por ejemplo, la utilización de musulmanes en un enclave serbio. Además, la
mayoría de los nativos lingüistas tenían dificultades para traducir la
"jerga" militar.
El escenario de inteligencia para la operación Esfuerzo Conjunto fue Bosnia-Herzegovina,
Hungría, Croacia, Serbia y partes de la Región de Europa Central. IFOR y las naciones
vigilaban la actividad militar de la FWF y los otros las potenciales interrupciones en el
orden civil. La inteligencia tenía que asignarse a una amplia red, mucho más allá del
teatro de operaciones, para controlar las influencias en el área. Esta fue una operación
de proporciones e inferencias mundiales.
OPERACIONES IFOR - CONDICIONES INICIALES DE IFOR
El Acuerdo de Dayton no designó una autoridad única para sincronizar los aspectos
militares, políticos, económicos y humanitarios de la misión. Esta falta de dirección
política unificada fue un riesgo para el éxito de IFOR. El Acuerdo de Organización
General establecía tres estructuras para la implementación: una Fuerza de
Implementación para los aspectos militares, un Alto Representante para coordinar las
tareas civiles y Conferencias de Donantes para estimular la reconstrucción. El Alto
Representante no era un Representante Especial de la ONU con autoridad de la ONU. Su guía
política provenía de una Junta Directiva del Consejo de Implementación de la Paz, que
no era una organización internacionalmente reconocida. Dada la renuencia de la ONU para
asumir el mando, no había ninguna organización política reconocida internacionalmente
que proporcionara una dirección total. En consecuencia, las tres estructuras
permanecieron virtualmente autónomas, funcionando dentro de una estructura libre de
cooperación, sin una estructura formal para desarrollar una política unificada.
La ausencia de una organización política permanente exacerbó las dificultades
inherentes de la sincronización de la implementación civil-militar del proceso de paz.
Los acuerdos ad hoc fueron inicialmente empleados para facilitar la colaboración
civil-militar y posteriormente se emplearon más acuerdos formales mediante la
participación en la Comisión Civil Conjunta (JCC) establecida por la Oficina del Alto
Representante. IFOR estableció, al principio de la operación, una Comisión Militar
Conjunta (JMC) como el cuerpo central para los comandantes de las facciones de las fuerzas
armadas e IFOR para coordinar y resolver problemas.
Las tropas de IFOR enfrentaron graves desafíos de información pública. Sucedió a una
misión desprestigiada de la ONU y necesitaba distanciarse de la pobre imagen que la ONU
cosechó durante los cuatro años de UNPROFOR. Además de IFOR, había otras siete
organizaciones que tenían la tarea de implementar el acuerdo de Dayton. Por lo tanto, la
cooperación y la participación eran esenciales para mejorar la credibilidad de IFOR y la
comunidad internacional con respecto a la prensa internacional y local. Las actividades de
información pública de IFOR lograron una calidad generalmente alta de intercambio de
información con los medios de comunicación. Tenía el apoyo del comandante desde el
principio y se promovió la cooperación activa con los medios de comunicación,
incluyendo los primeros intentos para crear relaciones de confianza con los medios de
comunicación mediante la franqueza y veracidad. Los periodistas del teatro expresaron su
satisfacción con las políticas y procedimientos de IFOR y los voceros militares lograron
un alto nivel de credibilidad.
Como se destacó anteriormente, la doctrina de las IO para el mantenimiento de la paz no
existía para la OTAN y SHAPE y muchas de las naciones participantes. Además, las
doctrinas para PA, CA y PSYOP y las áreas funcionales de IO no existían, o se estaban
elaborando y acababan de ser revisadas. Las doctrinas nacionales se diferenciaban de
muchas de las áreas funcionales que incluyen las IO. El mando y control de los
contingentes nacionales de PSYOP quedaron en las naciones participantes (principalmente
Estados Unidos con la participación del Reino Unido, Francia y Alemania) y fueron
otorgados a la C2 de la OTAN durante la operación IFOR. Los CA eran nuevos para la OTAN y
existían diferencias nacionales de doctrina. OPLAN 40105 exigió oficinas de Información
Pública (PI) y de prensa de coalición y centros de información (CPIC) en cada uno de
los cuarteles más importantes de IFOR. En Sarajevo, IFOR y ARRC compartían un centro y
el personal de prensa en Holiday Inn, pero esto provocó confusión en la cadena de mando.
Había una relación dual de mando y por momentos ARRC e IFOR impartían una guía
contradictoria a la oficina de PI. Los comandantes de las Divisiones Multinacionales
preferían traer sus propios bienes nacionales de PI para dirigir el programa de PI
provocando confusión en la operación PI de IFOR -IFOR y doctrina nacional
contradictorias, procedimientos y pautas sobre la naturaleza y cantidad de información
que debían revelarse a los medios de comunicación.
Los aspectos de PA, CA y PSYOP para la campaña de IFOR requerían especial atención para
garantizar la coordinación y sincronización de las actividades afines. Se establecieron
comisiones ad hoc en el ámbito de IFOR, ARRC, y la División Multinacional para facilitar
la coordinación. No hubo ningún mecanismo para la coordinación de las actividades
similares a las IO en todo el grupo más amplio de los actores militares, civiles,
humanitarios y económicos. Esto era en gran parte una acción militar al principio. Se
establecieron grupos de acción ad hoc con el tiempo para facilitar la coordinación de la
Campaña de Información de IFOR en un grupo más amplio de participantes militares y de
organizaciones internacionales.
La protección de las fuerzas de Estados Unidos era una cuestión significativa y
adquirió un grado más alto de importancia que el que se había visto en otras
operaciones militares para el apoyo de la paz de Estados Unidos. Fue una parte formal de
la declaración de la misión de la OPLAN y penetró todos los aspectos de la ejecución
de la misión. Muchos de los participantes de IFOR, exceptuando a Estados Unidos, creían
que las medidas de protección de las fuerzas de Estados Unidos estaban políticamente
motivadas y no se basaban en una evaluación realista de la amenaza. El General de
División Nash, Comandante MND (N), defendió la firme pauta de autoprotección como algo
importante por razones de seguridad y disciplina.
La aplicación de la protección de las fuerzas era incompatible entre los miembros del
servicio de Estados Unidos que estaban bajo el mando de Estados Unidos y aquéllos que se
encontraban bajo el control de la OTAN. Los organismos civiles consideraban que esta
incompatibilidad estaba enviando señales mezcladas a las facciones en lucha entre sí.
Las rigurosas medidas de protección de las fuerzas de Estados Unidos impedían en forma
directa la cooperación civil-militar, las PSYOP, y las actividades de
contraespionaje/inteligencia humana (CI/HUMINT) en el área de operación MND (N) y la
capacidad de los soldados de Estados Unidos para apartarse de la actitud de
"ejecución de la paz solamente". Los efectos de segundo y tercer orden de las
severas medidas de protección de las fuerzas fueron subestimados. Con el tiempo se
produjo cierta moderación en las normas a medida que la operación se desarrollaba y se
realizaban más tareas relacionadas con asuntos civiles fuera de los puestos.
La Seguridad Operativa (OPSEC) era especialmente desafiante. El ambiente era
razonablemente estable para Bosnia. La ausencia de una amenaza obvia alentaba o invitaba a
la suficiencia. Otras clases de riesgos OPSEC también tenían que ser manejados. Había
numerosos periodistas de televisión y de medios impresos interrogando a los soldados.
Sobre una base diaria, cientos de trabajadores nacionales locales ingresaron a las áreas
de operación de IFOR. Era un desafío vigilar de cerca a estos visitantes diarios. La
OPSEC es una función de operaciones, no una función de seguridad per se. Por lo tanto,
debe existir un defensor para las funciones de OPSEC y las funciones deben integrarse en
la planificación y ejecución de la operación.
Las actividades civiles-militares que apoyaban la operación de paz eran nuevas para la
OTAN. No existía un entendimiento común por parte de los comandantes y el personal en
todos los niveles de IFOR con respecto a la capacidad, rol, y misión de las unidades y el
personal de CA (denominada por la OTAN como Cooperación Civil-Militar (CIMIC)). Esta
falta de entendimiento provocó la errada percepción de que las actividades de CIMIC
estaban contribuyendo a la deformación progresiva de la misión y resultaron en ciertas
restricciones anticipadas que se ubicaron en su operación hasta que su valor se tornó
más evidente para los comandantes. Los aspectos civiles-militares tampoco recibieron
suficiente atención durante la fase de planificación militar y ejecución inicial de la
operación debido al fuerte énfasis en la ejecución de los Acuerdos de Dayton (apéndice
militar) y el énfasis en la protección de las fuerzas. Las actividades Civiles-Militares
anteriores a IFOR fueron concebidas en forma muy restringida por la OTAN y fueron
generalmente consideradas como actividades del "área posterior" asociadas con
el apoyo logístico de la nación anfitriona y la reducción o minimización de la
interferencia de los refugiados. Esta doctrina orientada hacia el combate tuvo poca
importancia en el contexto de Bosnia. La esencia de la misión IFOR era mantener un
ambiente seguro y sin riesgos de manera que la reconciliación y la reconstrucción
pudieran tener lugar. Debido a que el logro de la misión dependía de la eficaz
cooperación civil-militar, esta cooperación y el elemento de organización de CIMIC, en
especial, se transformaron en un bien vital de la "primera línea". En este
aspecto, el Almirante Leighton Smith, USN y COMIFOR hicieron el siguiente comentario sobre
su retiro de IFOR, "En noviembre nunca oímos sobre CIMIC. No teníamos idea de lo
que hacía. Ahora no podemos vivir sin ella".
Los requisitos de inteligencia en Bosnia variaron de acuerdo con la fase de la operación
pero requerían en forma coherente pericia en las áreas de las cuestiones militares,
políticas, culturales y económicas. La operación tenía que controlar un amplio
espectro de amenazas incluyendo las actividades delictivas de FWF, los extremistas, los
disturbios civiles y el terrorismo. Los lugares y cuarteles de almacenamiento del equipo
de FWF, la Zona de Separación, las tumbas masivas, y los potenciales "puntos
conflictivos" provocados por la libertad de movimiento, las nuevas colonizaciones y
los conflictos interétnicos tenían que ser controlados. La operación enredaba cualquier
división clara entre los niveles estratégicos, de teatro y tácticos y tenía que
adaptarse a las diferencias en la OTAN y las doctrinas y procedimientos nacionales. Las
medidas de protección de las fuerzas y la constante amenaza de minas terrestres obligaron
a una adaptación de los procedimientos de operación normales. Los esfuerzos analíticos
fueron desafiados. Era difícil recopilar y explotar toda la gama de información,
identificar los indicadores y proporcionar un análisis previsible. Los analistas estaban
capacitados para un análisis basado en un objetivo difícil que apoyara los cursos de
acción militares, pero no estaban tan bien preparados para un análisis
"fácil" de las cuestiones políticas, el cumplimiento de los tratados, el
descontento civil, las actividades de vigilancia, el apoyo a las elecciones, los
movimientos de refugiados y las intenciones de las facciones y la población. Debido a que
el "análisis fácil" era más desafiante y más difícil, existía la tendencia
a ser más reactivos y analizar lo que ocurrió en lugar de predecir lo que podría pasar.
Mirando hacia atrás, los indicadores de los eventos a menudo estaban allí, el desafío
era desarrollar la pericia para reconocer y utilizar estas percepciones para influir en
los resultados. Esto provocó muchas demandas sobre la flexibilidad intelectual y
analítica.
También hubo cuestiones sobre la seguridad del sistema de comunicaciones e información.
Aunque los sistemas de la OTAN y militares nacionales operaban bien el sistema del
Secreto, había otros que no estaban seguros. La red VSAT de la ONU, INMARSAT, los
celulares, y los sistemas de telefonía comercial PTT no estaban protegidos y a menudo se
utilizaban con fines de mando y control.
Las medidas de protección contra el virus y la intromisión en la red de información de
la OTAN eran lentas en su implementación. Los disquetes eran compartidos entre los
sistemas confidenciales y no confidenciales y hubo una falta de disciplina y de
procedimientos normales de operación. Durante IFOR, se produjo una enorme cantidad de
material confidencial y no confidencial; se tuvo que tener más cuidado cuando se manejaba
clasificaciones combinadas de información. Faltaron dispositivos de seguridad como
teléfonos seguros, cajas fuertes y trituradoras. La seguridad continuaba siendo una
responsabilidad para la cual se hacían mejoras en forma continua durante el transcurso de
la fase IFOR de la operación.
Las normas de compromiso relacionadas con las IO de la OTAN (la doctrina IO de facto) eran
bastante restrictivas para IFOR. La campaña de información debía basarse en la verdad y
la información objetiva e IFOR siempre debía identificarse como la fuente. Se prohibía
a IFOR utilizar la desinformación y la decepción y la campaña no podía tomar medidas
para menoscabar las facciones, tomar partido, o directamente refutar las actividades de
desinformación de FWF. Se hizo evidente al principio de la operación que FWF necesitaba
la capacidad de mando y control de sus fuerzas con el fin de cumplir con los Acuerdos de
Dayton. Por lo tanto, las acciones como la interferencia, la decepción electrónica y la
destrucción física no fueron utilizadas por IFOR contra los sistemas de C2 y de
información de FWF. La doctrina de la OTAN y Estados Unidos estipulaba que debía
preservarse una separación entre las funciones de los Asuntos Públicos (Información) y
de las PSYOP para mantener la credibilidad de los voceros y productos de Asuntos
Públicos. También había una renuencia por parte de la OTAN para enfrentar las
cuestiones difíciles o controvertidas como los delincuentes de guerra o el hecho de que
las partes no pudieran hacer honor al acuerdo que habían firmado.
Al llegar al país, IFOR aclaró a FWF que era diferente de UNPROFOR y que iba a hacer
cumplir los Acuerdos de Dayton, incluyendo el uso de la fuerza si fuera necesario. Los
puntos de control y los refugios fueron arrasados, se cerraron las barricadas y se separó
a FWF y sus equipos y fuerzas se colocaron en acantonamientos y cuarteles. El 19 de
febrero de 1996, COMIFOR celebró una reunión de la Comisión Conjunta de las Fuerzas
Armadas a bordo del portaaviones USS George Washington. COMIFOR declaró que la razón
para celebrar la reunión a bordo del "Espíritu de Libertad" era proporcionar a
los líderes de las ex -facciones en lucha entre sí una demostración de la potencia de
fuego que los Estados Unidos estaban preparados para utilizar en la ejecución de los
Acuerdos de Paz de Dayton.
La tremenda potencia de fuego militar de IFOR fue una fuerza disuasiva importante pero los
militares también pusieron mucha fe en el poder de disuasión del "dominio de la
información". IFOR a través de su operación de inteligencia (apoyada por
contribuciones nacionales significativas, especialmente de Estados Unidos) y la campaña
de información pudo dejar en claro a FWF que podía controlarlos en cualquier momento del
día o la noche y bajo cualquier condición climática. De vez en cuando se experimentaron
violaciones: se descubrieron armas en lugares no autorizados, soldados y tanques en la
Zona de Separación, y puntos de control de la policía no autorizados. Los comandantes de
IFOR no toleraron violaciones, y se adoptaron medidas rápidas cuando FWF puso a prueba la
resolución de IFOR. La capacidad para ver, entender la situación y golpear con
precisión tuvo su efecto en la disuasión de medidas agresivas por parte de FWF y el
mantenimiento de la paz. Según las palabras del Comandante MND (N), General de División
William Nash, "No tenemos argumentos. Les entregamos imágenes y ellos mueven sus
tanques."
INFORMACION - UN MULTIPLICADOR DE FUERZAS
Las operaciones de paz pueden provocar demandas contradictorias en la recopilación, uso y
la participación en la información. Los militares consideran a la información
(generalmente aludida como inteligencia) como una multiplicación de las fuerzas y exigen
que sea protegida y divulgada en forma selectiva a los socios de la coalición bajo normas
bien definidas. Por otra parte, las Naciones Unidas (ONU) considera que la recopilación y
el almacenamiento de la información deben ser públicos, abiertos y transparentes con el
fin de evitar el uso erróneo por cualquiera de las partes y para preservar la
imparcialidad y credibilidad de la ONU. Estos principios competitivos pueden imponer
limitaciones a la recopilación y almacenamiento de la información en apoyo de las
operaciones para el mantenimiento de la paz conducidas por la ONU. Afortunadamente, éste
no fue el caso de la operación Esfuerzo Conjunto conducida por la OTAN, donde la
información reservada y confidencial fue recopilada, almacenada, protegida y compartida
con los miembros de la coalición mediante un acuerdo de clasificación especial (que
podía ser divulgado por IFOR) establecido por la OTAN.
En el actual ambiente de la alta tecnología, las actividades de información pueden
determinar el éxito o el fracaso de la operación militar. El "efecto CNN"
(informes de los medios de comunicación no confirmados) junto con la "revolución de
la información" crearon formidables desafíos para los militares de IFOR. En Bosnia,
los medios de comunicación estuvieron presentes en todo el país cuando IFOR llegó. Las
redes de información que prestaban servicios a los medios de comunicación, IFOR y sus
naciones miembros de la coalición y el resto del mundo libre proporcionaron una capacidad
para compartir información a una velocidad y eficiencia nunca experimentadas
anteriormente. Con frecuencia, los informes de los medios de comunicación (hay un
renglón ilegible en el original)… La adaptación al ambiente de los medios de
comunicación de Bosnia crearon un desafío para las actividades de Información Pública
de IFOR que tuvo que establecer la credibilidad con los medios de comunicación étnicos,
nacionales e internacionales mientras competía con los medios de comunicación locales ya
establecidos y confiables. ICC también tuvo una serie difícil de problemas para
enfrentar que incluía a los medios de comunicación, la campaña de desinformación de
los serbios activos, y los hábitos de consumo de los medios de comunicación de la
población local.
“Los medios de comunicación y las fuerzas armadas” y la “influencia de los
medios de comunicación en las políticas y las operaciones militares” no son nuevos
y fueron un elemento en la operación de Bosnia. Es interesante destacar que el punto de
vista de que los medios de comunicación representan un mal necesario para su manejo por
parte de los comandantes en lugar de una oportunidad para ganar una ventaja militar está
cambiando. El grado de este cambio se tornó bastante evidente en el enfoque positivo de
IFOR con respecto a la información pública, lo cual se convirtió en un elemento
destacado de la operación. Hubo una campaña de información pública proactiva de IFOR
que mantenía relaciones creíbles con la prensa y tenía el apoyo del comandante desde el
principio. Por otra parte, la globalización de la información y la televisión creó
algunos desafíos difíciles para las fuerzas armadas. El procesamiento militar de la
información era a menudo demasiado lento para mantenerse a la altura de la rápida
velocidad de los informes de los medios de comunicación. El poder de la televisión y las
redes de información global, como Internet, no fue completamente explotado por IFOR y la
campaña de información al principio (con el tiempo sí se transformaron en elementos
clave de la operación).
Es evidente que los medios de comunicación pueden ejercer influencia en las políticas
(aunque todavía queda dentro de las facultades de control de los funcionarios del
gobierno) con respecto a las operaciones de paz y las actividades de apoyo militar afines.
Las lecciones que deben aprender los responsables de la toma de decisiones y los militares
es que deben comunicar las metas y objetivos de las políticas de la operación en forma
clara y simple. Los motivos para la operación deben ser igualmente claros y simples,
aunque también convincentes, de manera que los ciudadanos y los aliados quieran ser parte
de la operación, mientras nuestros adversarios se sentirán impotentes para escapar del
inevitable resultado si se oponen a nuestras metas. Si esto ocurre, entonces las razones y
el modo en que hacemos lo que debemos hacer se conocerá y observará en las siguientes
acciones y los medios de comunicación contarán la historia -una manera de sacar ventaja
al poder e influencia de los medios de comunicación.
El generalizado uso de los productos y servicios de información comerciales ya
establecidos (COTS) empujaron a la OTAN y a IFOR hacia la “era de la
información” y una nueva manera de hacer negocios. Hubo un extenso uso del correo
electrónico y una reducida confianza en la mensajería formal. La videoteleconferencia
(VTS) era utilizada a diario por los elementos de mando para la colaboración y
coordinación. Por ejemplo, la OTAN, SHAPE, IFOR, ARRC, el Comandante para Apoyo, COMMZ
Avanzado, y los comandantes del Centro de Operaciones Aéreas Combinadas utilizaron la red
de VTC dos veces por día para las instrucciones de actualización de situación y para
discutir cuestiones y medidas. ARRC utilizó la red de VTC diariamente para coordinar
medidas con sus comandantes de la División Multinacional. Para USAREUR y sus comandantes
desplegados, la VTC se convirtió en el sistema de elección de C2. Las órdenes de los
gráficos vu de PowerPoint se utilizaron como el medio de elección para presentar y
compartir la información y se distribuyeron con facilidad en todas las redes de datos de
IFOR. Surgió una industria artesanal de “PowerPoint Rangers”, a medida que la
presentación se tornó muy sofisticada. Los paquetes de órdenes a menudo excedían los
megabytes en tamaño y ponían pesadas cargas en las redes de datos. Las redes de datos
también se utilizaron para la planificación de la colaboración y la distribución de
información de banda ancha como las imágenes.
Internet se convirtió en un importante factor en la operación de Bosnia. Las
“páginas iniciales” de Internet (por ejemplo, BOSNIALINK del DoD y las páginas
iniciales de OTAN, SHAPE, AFSOUTH, IFOR y las Fuerza de Tareas Aguila) fueron utilizadas
por las organizaciones de Asuntos Públicos para informar y mantener actualizado al
público en general. Las oficinas de Información Pública utilizaron Internet para las
interacciones de los medios y las traducciones de los nuevos artículos extranjeros. El
personal de la Campaña de Información “hacía surf” en Internet para obtener
información sobre la situación en Bosnia (por ejemplo, nuevos informes, propaganda y
desinformación del adversario, datos biográficos sobre líderes clave, mapas, informes
históricos e información cultural y demográfica). La comunidad de inteligencia la
utilizó para evaluaciones de fuentes abiertas; el personal legal y médico la utilizó
como una herramienta de referencia; y los ingenieros la utilizaron para actividades de
referencia técnica como las predicciones para la altura del Río Sava para ajustar los
pontones. Incluso las facciones utilizaban Internet para informar (en algunos casos
desinformar) y presentar su caso a la audiencia mundial (por ejemplo, las páginas de
inicio de los serbios, los musulmanes y los croatas). Las organizaciones internacionales y
humanitarias tenían páginas de inicio en Internet (por ejemplo, la ONU y RELIEFWEB,
respectivamente) que proporcionaban información relacionada con sus actividades en
Bosnia. El personal militar de Estados Unidos la utilizaba para mantener el contacto con
sus organizaciones nacionales si se encontraban en Europa, CONUS, o cualquier otro lugar.
También tenía valor como parte del apoyo a MWR, por ejemplo, material educativo,
información sobre viajes, y correos electrónicos a los hogares de las tropas que se
encontraban en el campo. Las fuerzas de Estados Unidos tenían un acceso razonable a
Internet pero el acceso de IFOR era bastante restringido (manejado por la política de la
OTAN) en las primeras fases de la operación. Como resultado de la demanda de los
servicios de Internet por parte de los elementos de IFOR, la OTAN reconsideró y revisó
su política para acomodar el uso de Internet para fines operativos.
La “Lechuza Nocturna” que fue producida por Estados Unidos en Camp Lukavac en
MND (N), proporcionaba un resumen diario de las noticias y el comentario de los medios de
comunicación -una versión de Bosnia del “Pájaro Madrugador” del Pentágono.
Mediante su publicación y uso, los comandantes y el personal pudieron apreciar mejor el
medio político, económico y cultural. El personal de la Campaña de Información de IFOR
también utilizó esto como una fuente clave de información.
La facilidad con la que podía compartirse la información fomentó la elaboración de
informes activos y algunas veces extensos (como los informes diarios de situación). Los
cuarteles superiores constantemente debían evaluar cuestiones tanto grandes como
pequeñas. Ocasionalmente, los cuarteles y otros elementos de mando utilizarían las redes
de datos para evitar a las organizaciones intervinientes con el fin de obtener
información de primera mano, dejando en la oscuridad a la comunidad más amplia. El
problema pronto se convirtió en la búsqueda de detalles útiles entre la abundancia de
la información disponible.
El manejo de toda la información disponible para el comandante y su personal era un serio
problema. Los usuarios no tenían herramientas automatizadas adecuadas para buscar la
información disponible. De manera similar, había herramientas inadecuadas para manejar
la recopilación, el almacenamiento y la distribución de la información. Esto era
especialmente cierto en el área de coordinación, integración y fusión de productos de
la inteligencia, la vigilancia y el reconocimiento y en la disponibilidad de esta
información para el usuario.
La revolución de la información de IFOR se detuvo en gran parte en el ámbito de los
Cuarteles de División en Bosnia. En algunos casos, como MND (N) y para las fuerzas de
Estados Unidos en Croacia y Hungría, los servicios de mayor ancho de banda se extendieron
al ámbito del Batallón. Cada campamento de base tenía teléfonos y capacidad de datos
seguros y no seguros y de correo electrónico. Por otra parte, el apoyo a las
comunicaciones y al sistema de información para el guerrero IFOR, en general, que en
realidad estaba ejecutando la misión de mantenimiento de la paz, poco cambió.
Continuaron operando en el modo manual -las operaciones eran conducidas utilizando mapas
de 1:50.000 cubiertos de acetato (vistos en todos los centros de mando), equipo táctico
anticuados (no todas las naciones participantes estaban equipadas con los últimos
sistemas tácticos de alta tecnología) y sistemas de sensores y reconocimiento orgánicos
para las unidades terrestres nacionales.
Los sistemas desplegados de alta tecnología apoyaron a los cuarteles con una eficiencia
superior a la que apoyaron al soldado en tierra, pero hubo excepciones. La serie de
tecnologías de avanzada de las fuerzas armadas de Estados Unidos se utilizó en forma
innovadora -principalmente en las áreas de los sistemas de Inteligencia, Vigilancia y
Reconocimiento (IRS). En realidad, Bosnia se transformó en un modelo para la doctrina de
Estados Unidos conocida como “Dominio de la Información”. La operación
también se convirtió en un banco de pruebas para la tecnología del sistema de
información de avanzada tanto para la OTAN como para las naciones impulsadas por la
tecnología de avanzada como Estados Unidos.
CAMPAÑA DE INFORMACION - ALGUNOS DESAFIOS
Aunque las PSYOP es un término oficial de la OTAN, algunos miembros del Consejo del
Atlántico Norte no querían ser asociados con una campaña de PSYOP. Las PSYOP tienen un
problema de relaciones públicas. Existen malas percepciones de la relación entre las
PSYOP y la inteligencia. Una mala percepción aún mayor rodea a la relación entre las
PSYOP y los Asuntos Públicos. Los Asuntos Públicos tratan de mantener distancia con
respecto a las PSYOP. Muchas organizaciones e individuos -desde la ONU hasta los
Organizaciones No Gubernamentales (ONG) hasta los periodistas que no están familiarizados
con las fuerzas armadas- escuchan el término y la imagen del “Candidato
Manchuriano” les viene a la mente. Además, algunos de los socios importantes de la
coalición (entre ellos las fuerzas francesas) se mostraron renuentes al principio al uso
de las fuerzas PSYOP de Estados Unidos. La renuencia francesa se debió a razones
políticas e históricas asociadas con su experiencia en el conflicto argelino en 1961.
Los planificadores de IFOR pusieron el nuevo nombre de “Campaña de Información de
IFOR” a la campaña de operaciones psicológicas y esto pareció calmar la mayoría
de los miedos.
Las PSYOP es una herramienta operativa (conforme a la G/J-3) diseñada para modelar las
percepciones de las audiencias objetivo, de manera que puedan crear la menor interferencia
posible con las fuerzas amistosas. IIC fue diseñada para influir en actitudes y modelar
el comportamiento de los grupos dentro del área de operación utilizando comunicaciones
de múltiples medios de comunicación y actividades planificadas destinadas a facilitar el
cumplimiento de la paz. Más específicamente, fue diseñada para “aprovechar y
mantener la iniciativa impartiendo información oportuna y eficaz dentro del propósito
del comandante.”
El término “campaña de información” aludía al uso sincronizado y coordinado
de diferentes actividades de información dentro del comando IFOR. La campaña tenía tres
componentes:
-Una campaña de PA diseñada para establecer la credibilidad de la OTAN ante los Medios
de Comunicación Internacionales para obtener el apoyo de las naciones que contribuyen a
la misión. Los Funcionarios de Información Pública ejecutaron esta misión.
-Una campaña de PSYOP diseñada para influir en la población local y sus líderes a
favor de las tropas y operaciones de IFOR. Las unidades de PSYOP (principalmente de
Estados Unidos) se encargaron de este aspecto de la campaña.
-Una campaña de información CA/CIMIC diseñada para informar a las audiencias sobre la
cooperación civil-militar y para divulgar información para ayudar a las poblaciones
locales. Los elementos CA/CIMIC (principalmente el Ejército de Estados Unidos) se
encargaron de esta misión.
Al principio, IIC fue concebida como una herramienta de protección de las fuerzas y
solía disuadir a la FWF y las poblaciones locales con relación a su participación en
acciones hostiles contra fuerzas de IFOR y su interferencia en las operaciones de IFOR. La
campaña estaba dirigida a los tres subgrupos: los bosnios, los croatas bosnios y los
serbios bosnios. Los productos estaban diseñados de acuerdo con las diferencias en las
expectativas del objetivo y del impacto. Los productos tenían la intención de enviar
señales claras a los líderes de las facciones sobre la resolución, el mandato y la
capacidad de la OTAN. También fueron utilizados para convencer a la población local de
que les esperaría un futuro más brillante si se cumpliera en su totalidad el acuerdo de
Dayton. Como se hizo más evidente que la población local y las facciones no estaban
actuando en forma hostil ni interfiriendo con las operaciones IFOR y que FWF generalmente
cumplía con los Acuerdos de Dayton, el centro de la campaña cambió a las elecciones
nacionales, el retorno de los refugiados y la reconstrucción.
Se estableció una Fuerza de Tareas de Campaña de Información de IFOR Combinada y
Conjunta (CJIICTF) para hacerse cargo de los aspectos de las PSYOP, organizar la IIC y
coordinar las actividades relacionadas con la IIC de los Asuntos Públicos, de los Asuntos
Civiles y las PSYOP. También intentaron coordinar las actividades de IIC con las
organizaciones internacionales como UNHCR, OSCE, OHR, UN-IPTF y otras. La CJIICTF estaba
formada principalmente por personal de las PSYOP de Estados Unidos y elementos de apoyo
del Reino Unido, Alemania y Francia. También existieron algunas actividades limitadas de
las PSYOP españolas e italianas en el área MNS (SE). Se desplegaron equipos de PSYOP
tácticos y se unieron a los elementos de mando. La misión debía diseminar productos de
PSYOP con aprobación previa, emitir mensajes por altoparlantes, y diseminar información
de mando. Los equipos también realizaron evaluaciones en el área de operación y
tuvieron contactos con las fuentes de los medios de comunicación locales para obtener
información para la CJIICTF. Aunque la CJIICTF operaba como un mando componente de IFOR
con supervisión del personal de IFOR CJ3, ninguna de las unidades de PSYOP nacionales se
colocaron bajo la OTAN C2. Esta situación creó problemas como cadenas duales de la OTAN
y nacionales para la aprobación del producto y la dirección de la ejecución de IIC y
para Estados Unidos, las cuestiones del Título 10 (ningún comandante JTF equivalente
para las fuerzas de Estados Unidos) afectaron al apoyo administrativo y logístico para el
personal desplegado de las PSYOP de Estados Unidos.
El cuartel general de CJIICTF desarrolló productos y COMIFOR (posteriormente COMARRC)
aprobó todos los productos. Se creía que, ya que las tres FWFs estaban en cada uno de
los sectores MND, un enfoque de arriba hacia abajo facilitaba la coherencia del producto
(unidad de esfuerzo) y garantizaba que una sola autoridad revisaría los productos antes
del lanzamiento. El proceso de aprobación, producción y distribución centralizado de
los productos de las PSYOP era a veces engorroso y la distribución lenta. Las demoras
relacionadas con la aprobación y distribución resultaron en información sensible al
tiempo que llegaba a la población local demasiado tarde para producir el efecto deseado,
especialmente en MND (N) donde debido a las normas de protección de las fuerzas se
requerían escoltas de cuatro vehículos para entregar el material impreso a los niveles
de mando más bajos.
Los productos no siempre satisfacían por completo las necesidades de la misión de PSYOP
tácticas. Aquéllas que tenían un alto grado de receptividad a nivel estratégico y
apuntaban a la población más amplia de Bosnia-Herzegovina no siempre eran bien recibidas
a nivel táctico y por la población local. Además, se consideraba que una cantidad de
productos era demasiado “estadounidense” para las regiones provinciales de
Bosnia y no reflejaba las tradiciones publicitarias que prevalecían en la región de
Bosnia de esta parte del mundo. Los comandantes de MND y los equipos de PSYOP tácticas
consideraban que necesitaban más libertad y flexibilidad para adaptar y producir
productos para ser utilizados por su población local. En este aspecto, hubo cierta
libertad pero se limitaba al alcance de las actividades aprobadas de COMIFOR.
En algunos casos, la declaración de la misión de CJIICTF y el “propósito del
comandante” no se distribuían en los niveles apropiados de la estructura de mando.
Las relaciones de mando y control también necesitaban articularse de manera más clara,
diseminarse entre los elementos involucrados, e implementarse de una manera más
compatible. Además, los cambios, las advertencias o excepciones también debían
aclararse para todas las organizaciones afectadas. Los equipos de PSYOP eran menos
eficaces en situaciones en las que estaban subordinados a G-5 a nivel táctico y/o no
participaban como parte del personal de batalla del comandante. El hecho de trabajar para
G-5 convirtió de manera esencial a las PSYOP en una actividad de apoyo de los Asuntos
Civiles. Una combinación de estos factores, compuesta por el modo de operación de MND
(N), dificultó la capacidad de algunos equipos de PSYOP tácticas para cumplir de manera
eficiente con su misión -especialmente en el área de operación de MND (N).
Las diferencias en la doctrina de las PSYOP, especialmente entre Estados Unidos y el Reino
Unido, eran un problema. El enfoque de Estados Unidos, que dirigía la CJIICTF, del
desarrollo del producto de arriba hacia abajo estaba en directo conflicto con el enfoque
del Reino Unido que estaba a favor de un desarrollo del producto descentralizado y
básico. Los británicos también pensaban que el proceso de aprobación era demasiado
engorroso. Estaban a favor de delegar la aprobación del producto a la autoridad del nivel
más bajo posible. Los franceses, que eran renuentes a utilizar fuerzas de PSYOP, sólo
permitieron una limitada presencia de las PSYOP de Estados Unidos en MND (SE), un oficial
de enlace y una sección de la radio FM. Ocasionalmente, los franceses permitieron a la
CJIICTF repartir productos del “Heraldo de la Paz” de COMIFOR y de educación de
los votantes. Otros contingentes como los españoles y los italianos no cooperaron de
cerca con la CJIICTF pero sí utilizaron “políticas de información” en apoyo
de sus actividades G-5.
El apoyo orgánico a las comunicaciones a nivel táctico era limitado y en algunos casos
inadecuado para apoyar a la misión. Los equipos de PSYOP tácticas confiaban en forma
casi exclusiva en las unidades que apoyaban para sus comunicaciones. El hecho de confiar
en el “préstamo” de teléfonos y computadoras a menudo resultó ser
problemático debido al uso intenso de este equipo por parte de todos los elementos. A
veces, a los equipos de PSYOP tácticas les llevaba muchas horas alcanzar a los elementos
del cuartel general y los equipos desplegados. La naturaleza urbana de la misión exigía
que los equipos tácticos se separaran y realizaran operaciones a menudo internas como
así también externas y en áreas tales como los mercados abarrotados de gente. La falta
de comunicaciones adecuadas para las operaciones desmontadas se convirtieron en una
cuestión de protección de las fuerzas.
En algunas áreas de Bosnia, como aquéllas ocupadas por los serbios, una campaña de
información dirigida contra la OTAN se encontraba en completa operación cuando llegaron
las tropas de IFOR. Por consiguiente, la ICC estaba en desventaja al principio porque
tenía que competir en forma inmediata con una campaña ya establecida y eficaz que
podría entrar al circuito de decisiones de IFOR y desde afuera manejar algunos de los
esfuerzos iniciales de la Campaña de Información de IFOR.
IFOR también tuvo algunos problemas para adaptarse a los hábitos de consumo de los
medios de comunicación de la población local. Mientras IFOR confiaba principalmente en
el material impreso (El Heraldo de la Paz y MIRCKO, afiches y folletos) y la radio en
primer lugar, el medio de comunicación preferido de los bosnios era la televisión.
Además, la radio de IFOR transmitía en AM y la mayoría de los bosnios escuchaba radios
de FM.
Los medios de comunicación utilizados por IFOR al principio eran en gran parte dirigidos
por las capacidades disponibles de los recursos de PSYOP desplegados (principalmente de
Estados Unidos que confiaba mucho en la radio, el material impreso de los sistemas de
altoparlantes). También existían fondos provenientes de la OTAN para adquirir tiempo de
emisión en las estaciones de radio y televisión locales y nacionales. No existían
fondos provenientes de la OTAN para adquirir estaciones de radio y televisión para ser
utilizados exclusivamente por la IIC.
A través del tiempo, se realizaron ajustes para adaptarse a las otras formas de medios de
comunicación como la radio FM y comprar tiempo de emisión en las estaciones de radio y
televisión locales y nacionales. Debido a la gran amenaza aérea que se percibía a
principios de la misión y el alto costo para desplegar la aeronave, la plataforma PSYOP
de Estados Unidos, el Commando Solo, no fue desplegada durante la fase IFOR de la
operación. Esta plataforma tiene un amplio alcance de capacidad de emisión de radio y
televisión. Observé cierto uso limitado en apoyo de las actividades de la elección de
septiembre de 1997 durante la fase SFOR de la operación.
EVALUACION DE LOS DAÑOS DE LA BATALLA DE INFORMACION
Fue difícil medir el verdadero impacto de la IIC. Fue difícil establecer un vínculo
directo entre un mensaje y una actitud específica y una respuesta. La investigación
demuestra que el impacto de las comunicaciones casi nunca es directo. Además, la CJIICTF
no tenía personal adecuado (tanto en cantidad como en idoneidad) para realizar una
evaluación eficaz de su impacto. La prueba previa y posterior de los productos se
realizó para evaluar el impacto en las poblaciones locales. La prueba previa (con
respecto a la idoneidad y el idioma) recaía mucho en los trabajadores locales dentro del
cuartel central antes de la producción. Algunas veces se emplearon equipos tácticos en
el campo. IFOR y las Divisiones Multinacionales emplearon Asuntos Civiles, PSYOP,
Operaciones Especiales y equipos de Inteligencia como así también otros elementos para
la prueba posterior para estudiar las percepciones y actitudes y para recopilar
información que podría ser utilizada para evaluar la eficiencia de la IIC y para
identificar ajustes para mejorar su eficiencia. También se utilizó transmisión en forma
inversa de otras fuentes como los diarios y las emisiones de radio y televisión locales e
Internet. Como lo destaca la FM 100-6 del Ejército de Estados Unidos, “El desafío
de la Evaluación del Daño de la Batalla de Información (BDA) puede evaluar los efectos
de nuestros esfuerzos sin el beneficio del daño físico. Los efectos bien pueden ser
tendencias, actividades y modelos en las futuras acciones de los adversarios.”
Los indicadores del impacto como el nivel de esfuerzo (cantidad de productos desarrollados
y diseminados por la CJIICTF), el ritmo de aceptación (reacción de la gente cuando se le
presentaba un producto), y cambio en la conducta (conducta de la población antes y
después de una campaña específica) fueron empleados para cada producto desarrollado.
Por ejemplo, en términos del nivel de esfuerzo, a partir de marzo de 1997, IFOR y
CJIICTF/CJICTF de SFOR habían diseminado 1.194.100 folletos; 6.085.000 diarios (para 57
ediciones); 395.000 MIRKO (para 8 ediciones); 1375 programas de radio, 51 emisiones de
televisión, y numerosos artículos diversos como libros para colorear, pelotas de
fútbol, y blocs para escribir. Lamentablemente, estas medidas fueron imperfectas porque
no documentaban el impacto completo de la misión. Por lo tanto, era difícil adaptar en
forma eficaz el IIC al medio local.
Hubo tanto éxitos como fracasos en los productos preparados y distribuídos por la
Campaña de Información de IFOR. El Heraldo de la Paz (un diario semanal publicado por
las fuerzas de Estados Unidos), MIRCKO (una revista mensual para la juventud producida por
las fuerzas alemanas) y los libros de historietas de Superman (producido por las fuerzas
de Estados Unidos) fueron grandes éxitos. Hubo otros productos que no tuvieron tanto
éxito porque no consideraron en forma adecuada las consecuencias culturales.
La renuencia de IFOR a encargarse de cuestiones controvertidas como los criminales de
guerra tuvo también sus efectos secundarios. Por ejemplo, la renuencia a encargarse de
criminales de guerra procesados llegó tan lejos que se modificó un afiche impreso por el
ICTY (Tribunal Penal Internacional para la ex -Yugoslavia). El afiche original
identificaba a todos los criminales de guerra procesados con sus últimos domicilios
conocidos. Después de que los periodistas cuestionaron la afirmación de las fuerzas
armadas de Estados Unidos de que tenían suficiente inteligencia para arrestar a los
criminales de guerra apuntando a los domicilios que se indicaban en el afiche (los
periodistas habían podido ubicar a 12 de los criminales de guerra procesados utilizando
sólo esta información), IFOR volvió a imprimir el afiche sin los domicilios. Esta
decisión indignó al ICTY, que solicitó que su logo fuera eliminado del afiche. Al final
de la controversia, IFOR decidió no distribuir los afiches que habían omitido los
domicilios. El tono conciliador de la Campaña de Información IFOR consternó a muchas de
las comunidades internacionales que trabajaban en Bosnia. Por ejemplo, los funcionarios de
OHR comentaron que eran de poca utilidad para una campaña que era demasiado débil para
provocar un impacto sustancial.
La Campaña de Información de IFOR resultó ser una tarea difícil y el jurado todavía
está tratando de lograr el éxito total para la operación IFOR (vale decir, aspectos
militares, civiles, políticos, económicos y humanitarios). Fue realmente un éxito
durante los primeros nueve meses de la operación en apoyo de la protección de las
fuerzas y las actividades para el cumplimiento militar (transferencia del Area de
Transferencia de una facción a otra y ubicación de armas pesadas en áreas de
acantonamiento). El Teniente General Mike Walker, UKA, Comandante ARRC, dijo, “La IIC
fue un éxito incondicional durante las actividades de cumplimento militar (D+3 hasta
D+120) y en apoyo de las elecciones Nacionales de septiembre de 1996”. También
existieron algunos éxitos contra los serbios, por ejemplo, los afiches para el
conocimiento de los criminales de guerra y la destrucción de 250 toneladas de municiones
de los serbios de Bosnia, operación “Volcano”. Con el tiempo, los discursos de
Kardzic se tornaron reactivos y se quejaba de los mensajes y acciones de la IIC. Un plan
de campaña manejado de arriba hacia abajo con productos manejados de arriba hacia abajo
fue considerada una importante contribución para los éxitos militares.
SERVICIOS DE INFORMACION Y GARANTIA
A pesar de los formidables obstáculos y un comienzo algo caótico, la OTAN y sus naciones
miembros instalaron y operaron el más grande Sistema de Información y Comunicaciones
(CIS) civil-militar alguna vez construído para apoyar a una importante operación de paz.
Una compleja combinación de redes y componentes de la OTAN, Nacionales, de la ONU y
civiles y comerciales proporcionados por los servicios CIS de IFOR. El equipo táctico
nacional se utilizó para establecer la infraestructura central de telecomunicaciones de
IFOR. INMARSAT se utilizó en forma extensa y los servicios de celulares comerciales
estaban disponibles en algunas áreas de Croacia y hacia fines de la fase IFOR de la
operación también en el área de Sarajevo. Internet también fue utilizada en forma
frecuente y las demandas de este servicio aumentaron durante toda la operación.
La administración de la red y el sistema de las redes de Comunicaciones e Información de
IFOR fue un importante desafío. Debía crearse, acordarse y dotarse rápidamente de
personal a una estructura de organización de IFOR -el Centro Conjunto de Control de
Comunicaciones (CJCCC) fue establecido por IFOR CJ6 para este propósito. Las herramientas
del sistema tenían que adquirirse para controlar y administrar las redes de datos de
IFOR. Hubo múltiples actores de la OTAN y nacionales cuyos roles y relaciones tenían que
ser definidos de manera más clara y sus actividades coordinadas en apoyo de la
operación. Hubo superposiciones en las responsabilidades de organización del sistema y
la red (por ejemplo, SHAPE (NACOSA) contra CJCCC contra ARRC G6) que necesitaban ser
resueltas porque la distinción entre lo estratégico, el teatro y lo táctico se
desdibujó. Las comunicaciones de la OTAN y ADP se manejaron en forma separada. Los
sistemas de la OTAN y la C4 nacional y la ISR nacional se manejaron en forma separada. La
coordinación y la colaboración se convirtieron en ingredientes clave en la evolución de
la estructura y capacidad de administración de la red IFOR. Con el tiempo, estas
cuestiones fueron resueltas y el sistema CIS proporcionó servicios razonables. Sin
embargo, los sistemas de CIS en su mayoría nunca fueron muy recalcados durante la
operación IFOR. Por lo tanto, el rendimiento de las redes y la organización de
administración de apoyo nunca fueron probados bajo condiciones más hostiles o
estresantes.
Históricamente, la interoperabilidad ha sido una de las áreas más difíciles de abordar
y esta operación no fue una excepción. Los ejercicios como INTEROP 95 y Mountain Shield
sirvieron para resolver muchas de las cuestiones de integración e interoperabilidad
adelantando el despliegue y también proporcionó una excelente capacitación para la
organización que se desplegó en apoyo de la operación. Sin embargo, aunque la
interoperabilidad está mejorando, todavía queda un largo camino por andar para lograr la
integración de los sistemas y servicios de CIS.
Los problemas con los virus de las computadoras fueron experimentados no sólo en las
redes de datos de IFOR y ARRC sino en la mayoría de las computadoras que se introducían
en el teatro. Se adoptaron medidas de detección y corrección de virus como así también
una campaña de conocimiento de la información del usuario. Otras herramientas y
capacidades de protección de la red como la administración de la configuración y la
detección y protección de la intrusión para las redes de datos se implementaron en
forma lenta.
La extensión de servicios seguros a socios de la coalición no pertenecientes a la OTAN
era también un problema. Se exigían modificaciones a la política de seguridad para
acomodar la divulgación de información secreta, se proporcionaron equipos de enlace a
las unidades no pertenecientes a la OTAN asignadas a IFOR así como el equipo INTEL de
Estados Unidos con la Brigada Rusa y Estados Unidos proporcionaron STU-IIB’s para las
naciones de la Sociedad para la Paz que apoyaban la operación.
PENSAMIENTOS PARA EL FUTURO
Bosnia es un prototipo viviente de una operación de contingencia posterior a la Guerra
Fría. Si aprendemos las lecciones correctas de la operación y las seguimos, la
recompensa podría ser considerable. No debe olvidarse que los potenciales adversarios de
la Alianza de la OTAN y Estados Unidos, en especial, no serían tan imprudentes como para
negar la manifiesta debilidad en la doctrina y la táctica y los sistemas y servicios de
información implementados en apoyo de la operación IFOR. Las contramedidas activas
contra la información de la coalición y los sistemas de información podrían ser el
ejemplo en operaciones futuras. La doctrina y la táctica basadas en una supuesta libertad
para comunicar y capacidad para lograr el dominio de la información pueden no ser
suficientes la próxima vez, incluso para operaciones de paz.
Las experiencias IFOR han contribuído a plasmar la doctrina y capacidad de las emergentes
Operaciones de Información, especialmente en aquéllas utilizadas por Estados Unidos en
MND(N) en la fase SFOR de la operación de Bosnia. Algunos pensamientos que deben
considerarse en el desarrollo de futuras doctrinas, medidas y capacidades de las
Operaciones de Información son los siguientes:
* La falta de voluntad política por parte de la ONU, la OTAN y algunas
naciones miembros puede impedir o limitar el grado de implementación de las Operaciones
de Información en apoyo de operaciones de paz de la coalición.
* El proceso político necesita ser aerodinámico para acomodar en
forma oportuna las complejas necesidades de operación de la coalición.
* El mandato para una operación de paz debe ser claro, realista y
factible y proporcionar los medios necesarios para la implementación. El mandato de una
operación en marcha deberá ajustarse de manera que tenga en cuenta las circunstancias y
condiciones cambiantes en el área de la misión.
* Los responsables de la elaboración de políticas y los comandantes
militares deben comunicar las metas de las políticas y los objetivos de la operación
militar en forma clara y simple, de manera que una amplia audiencia pueda imaginar los
medios que se están utilizando para alcanzar estas metas.
* Las buenas relaciones con los medios de comunicación son una
propuesta a largo plazo y no un antiguo evento. Las relaciones de confianza deben
desarrollarse durante cierto tiempo. Los comandantes militares y sus subordinados deben
ser lo más abiertos posible con los medios de comunicación. La capacidad de las fuerzas
armadas para procesar información también necesita ser capaz de competir en forma eficaz
con la velocidad de información de los medios de comunicación.
* La integración y el mando de los Asuntos Públicos nacionales, los
Asuntos civiles, las PSYOP y otras actividades relacionadas de las Operaciones de
Información en una operación de la coalición dirigida por la OTAN requieren una
atención cuidadosa con respecto al desarrollo de una doctrina y procedimiento de la OTAN.
También requiere la buena voluntad por parte de los líderes de la OTAN y nacionales para
que funcione.
* La seguridad y protección de la información requieren una cuidadosa
atención dada la globalización de la información y los sistemas de información. Los
virus de computadoras, la detección y protección de la intrusión en la red de datos y
la explotación de Internet deben ser abordados con cuidado. La capacidad de COMSEC e
INOFOSEC apropiada para la protección de la red de información multinacional necesita
ser parte del inventario de C3I que apoya las operaciones de coalición dirigidas por la
OTAN.
* La protección de las fuerzas es una responsabilidad en marcha y
puede tornarse más importante, en lugar de menos importante, en el futuro en Bosnia con
posteriores reducciones previstas en la fuerza militar. Los riesgos para una fuerza de
Estados Unidos y la OTAN más pequeña en una estación indefinida en Bosnia probablemente
aumenten, especialmente si los serbios, croatas o musulmanes ven que la política de
Estados Unidos conforme a los Acuerdos de Dayton está funcionando en detrimento de ellos.
* Las operaciones de información requieren una estrategia amplia e
integrada desde el inicio de la operación. Requiere la participación personal del
comandante de las fuerzas armadas y el liderazgo debe ser un elemento clave de su plan y
personal de operaciones.
* Las PSYOP necesitan hacer que la aprobación del producto de la
operación de coalición y el proceso de divulgación y las capacidades sean más
eficientes. Las PSYOP necesitan explotar la capacidad del medio de información global,
incluyendo la divulgación de los productos de su Campaña de Información. La capacidad
de Internet global y la televisión debe ser explotada por la Campaña de Información
tanto como una fuente de información y como un medio para informar.
* Las fuerzas armadas necesitan mejorar su capacidad para abordar y
apoyar a las ONGs y las Organizaciones Internacionales con respecto a operaciones de
contingencia complejas.
En el análisis final, la agilidad y el acuerdo continúan siendo las claves para el
éxito de las operaciones de contingencia complejas como así también algo de una
sencilla y vieja buena suerte. La guerra -y el mantenimiento de la paz- son empeños
humanos. En el apropiado resumen de un general del Ejército de los Estados Unidos en
Bosnia, “El hecho de servir como soldado es todavía un deporte al aire libre.”
La operación IFOR fue un éxito militar debido al profesionalismo, la dedicación y la
ingenuidad de los hombres y mujeres que estuvieron allí y aquéllos que los apoyaron.
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